von Matthias Neumann
1985 kostete eine Kugel Eis 30 Pfennig und ein „Tischlaserdrucker“ schlanke 15.000 DM, wie dieser prähistorischen Preisliste auf Seite 67 entnommen werden kann. Seit dieser Zeit haben sich die Preise für Speiseeis und Printer stark gegenläufig entwickelt. Während heute für ein kleines Bällchen Schoko oder Vanille schon mal 1,50 Euro zu berappen ist, gehen leistungsfähige Laser für nicht einmal 50 Euro über den Ladentisch. Ein Vertriebsmann, der 1985 einen dieser Drucker verkaufte, konnte mit der fälligen Provision den Eiskonsum mehrerer Jahre locker finanzieren, während er heute mit wehem Blick an der Eisdiele vorbeiziehen muss …
Minimargen zwischen 1 bis 5 Prozent machen das Geschäft mit Hardware schon seit langer Zeit immer unattraktiver und zwingen den Handel zur Suche nach Alternativen. Nicht wenige altgediente B2B-Reseller tun sich allerdings sehr schwer damit, ihren Businessplan, der über Jahrzehnte hervorragend funktioniert hat, über Bord zu werfen und ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln, welches die sich rapide ändernden Anforderungen von Unternehmen spiegelt und ein gesundes Wachstum verheißt.
Die vielleicht wertvollste Inspiration, die bei der Entwicklung eines solchen neuen Modells helfen kann, bietet ein Medium, das 1985 nur den Wenigsten ein Begriff war: das Internet. Wer sich dort gezielt auf die Suche nach dem begibt, was die Agenden der Unternehmen und CIOs heute und morgen tatsächlich beherrscht, hat bereits einen ersten wichtigen Schritt zu seinem neuen Businessplan gemacht. Artikel wie dieser oder dieser, aus denen hervorgeht, dass CIOs statt immer neuer Hard- und Software-Features konkrete Lösungen von Problemen suchen, die in einem unmittelbaren Bezug zur Wertschöpfungskette ihres Unternehmens stehen, weisen den Weg. Und da sich die Ursachen und Lösungen dieser Probleme immer konkrete Geschäftsprozesse beziehen, ist auch schon Schritt 2 bei der Businessplanentwicklung vorgezeichnet: Die Erkennung und Analyse der Prozesse bei den (potenziellen) Kunden und die Entwicklung eines konkreten Angebots zur Prozessoptimierung.
Dass dafür das bestehende Portfolio in Richtung eines aus Software Services und Hardware umfassenden Angebots ausgebaut werden muss, stellt sicher keine kleine Hürde dar und ist nur mittelfristig zu realisieren. Auch der Aufbau der benötigten personellen Ressourcen und Kompetenzen wird Zeit und Geld kosten. Wenn es aber dann gelingt, den künftigen Anwendern gegenüber den Nutzen der Prozessoptimierung klar zu artikulieren und den Mehrwert der neuen Lösung in Euro und Cent darzustellen, wird sich dieser Aufwand mehr als lohnen. Die ein oder andere Kugel Eis wird auf jeden Fall wieder herausspringen
