von Matthias Hilbert, Regional Business Manager DPSG DACH at Xerox
Es sind nicht Konzerne und AGs, die das Herz unserer Volkswirtschaft bilden, sondern mittelständische Unternehmen. Der Mittelstand steht für rund 42 Prozent aller erwirtschafteten Umsätze und sorgt hierzulande für mehr als 50 Prozent aller Beschäftigungsverhältnisse. Eine Prozentzahl ist allerdings noch beeindruckender: laut dem Institut für Mittelstandsforschung sind sage und schreibe 95 Prozent (!) aller mittelständischen Unternehmen Familienbetriebe.
Ein fast romantisches Bild: das gute alte Familienunternehmen als Fels in der Brandung der deutschen Volkswirtschaft. Wie gerne würde ich damit meinen Beitrag abschließen, aber leider zeigt das Bild Risse und in vielen familiären Betrieben stehen die Zeichen auf Sturm. Einer der Hauptgründe dafür ist das ungelöste Problem der Nachfolge des Firmenchefs.
Entgegen der naheliegenden Annahme, dass dies meist am Mangel an geeigneten Kandidaten liegen könnte, verortet der Schweizer Unternehmer Leonhard Fopp in vielen Fällen die Ursache im sogenannten ‚Alpha-Syndrom‘: das Selbstverständnis vieler Unternehmer hindere sie fast zwangsläufig daran, rechtzeitig eine Nachfolgeregelung ins Auge zu fassen. Fopp zieht dabei eine Parallele zur Tierwelt: „In der Natur ist die Frage der Nachfolge klar geregelt. Das Alpha-Tier wird … durch stärkere Rivalen zum Rücktritt gezwungen und verstoßen. Weil eine Lösung, die einen geordneten, ehrenvollen Rückzug ermöglichen würde, nicht vorgesehen ist, hält das Leittier so lange wie möglich an seiner Rolle fest.“
Natürlich, so Fopp, sei die Situation für den Unternehmer weitaus komplexer, aber das Prinzip sei ähnlich: der Boss gibt seine Position niemals freiwillig ab, das Alpha-Syndrom sei so der ultimative Hemmschuh für eine rationale Nachfolgeregelung. Für die betriebliche Praxis hat das schlimme Folgen. Der Firmenchef überschreitet irgendwann die Grenzen seiner Belastbarkeit, geeignete Nachfolger erhalten weder Zeit noch Raum zur Entwicklung, Hektik. Chaos und Verunsicherung herrschen innen wie außen.
Wie es besser gemacht werden kann, zeigt das konkrete Beispiel eines unserer Partner, bei dem die Nachfolge geradezu harmonisch geregelt werden konnte. Der dortige Chef kümmerte sich zunächst einmal um die Wiederherstellung einer ausgewogenen Work-Life-Balance. Den dadurch gewonnenen Abstand zu sich selbst und seiner festgefahrenen Rolle bezeichnet er heute als den wichtigsten Schritt dafür, dass ihm statt eines Absturzes tatsächlich ein erfolgreicher Absprung gelungen ist. Parallel beauftragte er einen externen Consultant, der ihn bei einer ganzen Reihe von Maßnahmen unterstützte. Dazu gehörte die Entwicklung eines Familienkonzepts, in dessen Zentrum die Gesamtkonzeption für die Weiterentwicklung aller Besitztümer seiner Familie stand. Zur Vermeidung eines drohenden Vakuums, welches in der Übergangsphase für Orientierungslosigkeit sorgen könnte, wurden ebenfalls die Firmenvision überarbeitet und neue Wachstumsziele definiert. Und auch wenn es der scheidende Patriarch ursprünglich viel lieber gehabt hätte, dass sein Nachfolger aus dem eigenen Familienkreis stammen würde: in gemeinsamen Gesprächen mit dem Berater wurde klar, dass der Sohn wohl doch besser auf der Kunsthochschule aufgehoben wäre und man einen externen Manager in das Unternehmen holen sollte, um diesen konsequent als künftigen Unternehmensleiter aufzubauen. Dieses Partnerunternehmen hat den Wechsel an der Spitze nicht nur ohne große Turbulenzen geschafft, sondern steht heute noch besser als zuvor da. Und der in den Ruhestand getretene Senior? Trainiert ungelogen für seinen ersten Marathon. Respekt.
