Managed Services zwischen Anspruch und Wirklichkeit

Eines der IT-Buzzwords der letzten Jahre war ohne Zweifel „Managed Services“. So sehr aus der Sicht von Herstellern und Systemhäusern Einigkeit darüber besteht, dass in dieser „Bereitstellung einer definierten Reihe von Dienstleistungen“ (Wikipedia) die Zukunft des IT-Channels zu suchen sei, so konform gehen diese darin, dass die Entwicklung und der Vertrieb von tragfähigen Managed Service-Modellen anspruchsvoll ist und bisweilen durchaus eine frustrierende Erfahrung sein kann. Nicht jedem Anbieter gelingt es, sein tradiertes Geschäftsmodell an die Anforderungen der Jetztzeit anzupassen und mit einem Set komplexer Dienstleistungen die Ertragsdellen, die der massive Verfall der Hardwaremargen verursacht hat, wieder auszugleichen. Die Ursachen dafür mögen im Einzelfall sehr unterschiedlich sein, generell lassen sich aber folgende Hauptgründe für das Scheitern nennen:

  • Das Geschäftsmodell eines „Managed Service“ unterscheidet sich fundamental von dem klassischen Hardware- und Supplies-Business. Zwar handelt es sich nach wie vor um ein B2B-Geschäft, aber mit dem großen Unterschied, dass es ohne die Entwicklung und konsequente Umsetzung eines langfristigen Businessplans, der die ungeteilte Unterstützung der Geschäftsleitung des Kunden findet, nicht gehen wird. Ebenso notwendig ist die Definition und Kommunikation von objektiv überprüfbaren Benchmarks, um im Problemfall notwendige Korrekturen einleiten zu können.
  • So verschieden die Geschäftsmodelle sind, so unterschiedlich sind die Anforderungen an das umsetzende Personal. Langgediente Mitarbeiter, egal ob in Vertrieb oder Technik, einfach von einem auf den anderen Tag als Lösungsspezialisten und Service Manager auf die Kunden loszulassen, wird nicht funktionieren. Die qualifizierte Besetzung einiger Schlüsselpositionen ist erfolgskritisch. Zu diesen Funktionen gehören in jedem Fall ein technisch beschlagener Pre Sales-Spezialist, der den Vertrieb im Vorfeld unterstützt, und ein Post Sales-Engineer, der den laufenden Betrieb bei den Kunden sicherstellt. Für den Vertrieb selbst muss entschieden werden, ob die vorhandenen Mitarbeiter in Richtung der benötigten „Skill Sets“ weiterqualifiziert werden können oder ob Neueinstellungen notwendig sind. Ehrlicherweise wird eher Letzteres die Regel sein.
  • Ein gravierendes Problem ist oft die unterschiedliche Sprache, die Anbieter und potenzielle Kunden sprechen. Während es für einen alten IT-Hasen in Vertrieb und Technik eine Selbstverständlichkeit ist, mit seiner Fachterminologie zu brillieren und sich in kryptischen Kürzeln und Akronymen zu ergehen, versteht der Kunde häufig nur wrrzzlbrmmpfft.
    Mit anderen Worten: Die angebotene Dienstleistung mag noch so kostensparend und effizienzsteigernd sein, solange sie in der Pre Sales-Phase nicht verstanden wird, ist sie ohne Wert. Je einfacher und verständlicher also ein geschnürtes Package (incl. seiner Kalkulation) ist, umso eher wird es sich verkaufen lassen.

Neben den genannten “Problemzonen“ ist es ratsam, gezielt weiter in die eigene Infrastruktur zu investieren. Ein Ticketsystem für den Helpdesk, die Etablierung eines Online-Supports und die Implementierung von Monitoring-Tools gehören so unter anderem zu den Tasks, denen sich jeder neue Anbieter von Managed Services dringend annehmen sollte.

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